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总结经验 营造氛围 找准关键
——国航股份重庆分公司积极推进人力资源优化工作

2011-5-24 14:35:28 民航文化传播网 通讯员郑伟 阅读:

  人力资源是企业发展的核心,以最优化的人力资源配置,获取最大的收益是企业追求的目标。国航股份重庆分公司紧紧围绕国航战略,通过深刻总结已有经验,大力营造人力资源优化氛围,找准关键环节积极推进,取得了较好的效果。

  首先,总结经验,坚守“红线”,持续贯彻。

  国航股份重庆分公司在“十一五”期间飞机年均增长率为18.57%,飞行小时年均增长率为16.28%;人力资源总量年均增长率为5.29%,低于总周转量19.51%、座位投放15.46% 、客运收入21.83%的年均增长率;人员投入适量增长,产出大幅提高,人机比逐渐降低,从2006年的79.43降低到2010年的52.07;人均座公里和人均吨公里稳步提升,利润累计达到23.93亿元;飞行、乘务空勤岗位、地服一线岗位人员占人员总量的比例稳步提高;管理人员占比呈较大下降趋势。后勤保障类人员占比没有增加且控制在10%以内;岗位人数在岗位级别体系中各层级分布呈金字塔型,相对合理。

  国航股份重庆分公司“十一五”期间人力资源优化工作的主要经验体现在七个方面:一是确立并坚守人力资源配置“红线”。即人员总量增长率既要满足生产工作的实际需要,又要低于业务量的增长率,要体现较高的劳动生产率;管理人员比例控制在10%以内;低学历、低技能人员比例逐步降低,没有提供有效劳动力人员比例必须控制在最低水平。二是确立并坚持人力资源配置指导思想和具体原则。人力资源配置“立足内部挖潜、效率成本优先、总量增长合理、素质结构优化”,坚持“一保二调三控制”,即保持一线生产人员与机队规模相适应的适度增长;调整充实生产运行序列人员队伍,调整充实业务培训岗位人员;控制管理支持、生产支援序列人员和非一线生产人员增长。三是确立并坚持人力资源工作原则。人力资源工作坚持“尊重历史、立足现状、放眼未来”的原则,既考虑历史、稳定因素和客观限制条件,又引入先进的人力资源理念和工具,积极推进。四是确立共同愿景完善人力资源系统管理。分公司贯彻和服务国航股份总体战略,并结合区域实际确立了“强基础、求突破、上台阶”的中期发展纲要,提出了做“高效的运营者和强势的竞争者”的愿景,认真查找人力资源整体状况与愿景不适应的地方,强化基于战略和愿景的人力资源管理。五是确立以推进重点工作为抓手切实提高人力资源利用率。2008年、2009年、2010年分别把“圆满完成组织转型”、“优化主要资源配置,提高使用效率”、“优化人力资源,提升组织效率”作为分公司重点工作推进,建立了为“岗位价值、个人能力、绩效结果”付薪的薪酬激励体系,实现了公司核心价值观的初步确立,切实提高了人力资源利用率。六是确立把优化工作流程作为提高人员效率的重要基础。分公司积极调整有关工作职能、优化相关业务流程。对关键人力资源配备、使用效率跟踪分析,及时改进提高。人员调配坚持既定原则。及时编报人力资源月度综合报表,强化关键人力资源使用分析检查。七是确立把提高员工综合素质、深化绩效管理作为人力资源优化重要促进因素。广泛开展培训活动,尽量满足工作的多层次需要。绩效管理通过有效的绩效计划、计划实施、绩效评价与反馈环节的开展,强化持续改进与提高,促进员工工作及能力的持续改进,使企业整体绩效和员工绩效水平都有较大的提高。

  其次,统一认识,营造氛围,扎实开展。

  2011年,根据总部启动提升人力资源效率项目基础数据收集工作和在全公司地面服务序列岗位推行人力资源优化的部署,国航股份重庆分公司从六个方面营造氛围,夯实基础,扎实推进:一是高度重视。及时宣贯人力资源优化工作意义,要求各相关单位积极配合,认真做好有关工作。二是强化组织领导。重庆分公司成立提升人力资源效率项目小组,分公司领导挂帅,职能部门、业务部门的主要领导及相关业务骨干密切合作,全面开展工作。三是及时启动相关工作。分公司积极配合总部2011年提升人力资源效率项目基础数据收集、上报工作,对2008-2010年各项数据按年进行填报,2011年数据按月填报。四是请专家诊断。请总部地面服务序列人力资源优化项目工作组组长汤传健带队到分公司调研、指导工作,在工作推进中充分吸收总部先进经验。五是合理配置人员。重庆分公司根据业务职能的变化,及时调整优化工作流程,目前为全面搭建基于SOC系统运营对资源整合、集中管控总体运行要求的新型运行管控模式,确保生产运行组织安全、稳定、高效,已充实飞行调度派遣人员队伍,基本完成客舱生产运行组织机构改革和468人次的重新聘用。六是继续以重点工作为抓手推进人力资源优化工作。重庆分公司2011年把“全面推行员工评价机制”作为战略重点工作之一并深入推进,以提升劳动生产率和组织效率。

  最后,结合实际,找准关键,切实推进。

  当前,国航股份重庆分公司将结合实际找准关键着力点并切实推进,从而提高人岗匹配度,实现人力资源优化,提高劳动生产率,最终实现组织效率的提升。一是加强人力资源规划和控制。坚持人员要满足生产工作的实际需要,但人员增长率要低于业务量的增长率。坚持新上岗人员必须要严格具备该岗位的资质条件。加强关键人力资源劳动生产率的跟踪、分析,强化人员调整和控制手段,通过有效措施来确保人力配置的科学、合理。二是搭建人力资源开放式配置平台。继续优化岗位选聘的流程,完善岗位选聘机制,促进人岗匹配。建立人员流动后备库,完善内部优化员工与职位的适配流程。立足内部挖潜,盘活人力资源存量。三是推进以绩效为导向的员工评价机制。健全高级经理和经理级人员的年度考评机制,确保评价结果更加客观、准确。推进员工评价机制的实施,以评价促进员工素质的提升和组织效率的提高。健全绩效考核制度,深化绩效管理。四是拓展素质模型的运用范围。全面推广胜任模型,将素质模型作为提升公司员工素质的标杆,同时使之成为所有员工提升自身素质的努力方向。五是重视和推进核心人力资源的职业发展管理。积极主动地争取和整合职业发展的资源,为核心人力资源的职业发展创造条件和机会,拓展良好的职业发展空间,提升职业发展档次,增强职业发展后劲。

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