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国航:从老国企到世界品牌500强

2010-10-29 10:17:43 中国民航新闻信息网 孙松杰 朱梅 阅读:

      

        民航管理体制的重大变革,为国航的发展壮大奠定了基础,国航经过几次变革,跻身世界品牌500强的行业,其企业化、市场化的道路对于国有企业来说,具有典型意义。

        1988年7月1日,中国国际航空公司正式挂牌成立。此时的国航是全民所有制企业,隶属于中国民用航空局领导。但是从这时起,国航在内部,就开始实行总裁(经理)负责制、任期目标责任制、经营承包责任制。1991年12月,国务院批准确定国航为国家第一批55家大型企业进行集团试点的单位之一。1993年12月10日,以国航为核心的中国国际航空集团在北京成立。中国国际航空集团实行新的管理体制,成立了集团管理委员会,日常工作由管理委员会主席负责,重大问题则由管理委员会集体讨论决定。这种管理体制一直沿续到2002年联合重组前。这种管理体制与现代企业所实行的董事会领导下的总经理负责制颇有几分相像。但此时的国航与其他航空公司一样,面临着诸多发展问题:市场竞争力不强,资本结构不合理,企业经营机制、管理模式、营销手段与国外航空公司存在较大差距。2002年10月,国航联合中国航空总公司和中国西南航空公司,成立了中国航空集团公司,并组建了新的中国国际航空公司,从此国航的发展进入一个新的阶段。

        2004年9月30日,经国资委批准,国航股份正式成立。按照《公司法》和境内外监管机构的要求,国航建立了规范的法人治理结构,包括股东大会、董事会、监事会,引入了独立董事并在董事会下成立了审计及风险控制委员会、管理人员提名及薪酬委员会、战略及投资委员会。2004年12月国航成功在香港、伦敦挂牌上市,2006年8月,国航又成功登陆国内A股市场。上市后,国航由国有独资企业转变为国有控股、具有多元投资主体的大型股份制企业,进入了国际资本市场,成为公众公司。除了自身管理结构发生变化,国航的管理机制也相应进行了调整,成为法人治理结构下董事会授权的CEO负责制。

        为了适应上市以后公司治理、规模扩张、枢纽网络建设和国际化要求,提升竞争能力和盈利能力,国航从2005年3月开始启动了全面组织转型,创新组织和运营模式。组织转型涉及国航战略、组织架构、管理流程、业务流程、人岗匹配、薪酬激励、绩效考核及企业文化等各个方面,对之前国航所实行的运营管理模式、员工观念行为、用人机制进行了重大变革。

        经过三年多的实践,国航确立了新的业务管控模式,整合、优化了生产运行组织体系,完成了企业的组织再造。以新的组织架构为标志,国航已经初步建立了符合市场经济要求的现代企业制度。更重要的是,组织转型使国航资源配置得以优化,生产运行更加顺畅,发展后劲更加充足,为国航再次实现跨越式发展,乃至更长一个时期的持续健康发展奠定了坚实的基础。

        在融资、完善企业治理结构的同时,国航的开放意识得到提升。通过星辰项目的实施,国航与国泰航空实现了交叉持股和战略协同;加入星空联盟,推进了国航内部管理的国际化水平,国航融入了占据全球航空市场份额30%的国际航空大家庭。国航生产运营网络的不断扩大和服务品质的持续提升,使国航的品牌价值进一步凸显。2004年,凭借实力,国航在激烈竞争中脱颖而出,成为 2008年北京奥运会航空客运合作伙伴;2006年国航品牌价值235.23亿元;2007年进入世界品牌500强,2007年最后一个交易日,国航总市值达到2632亿元,位居世界航空公司前列;2008年,世界品牌实验室评测其品牌价值为302.12亿元,居国内航空公司之首。国航倡导的"放心、顺心、舒心、动心"服务理念让旅客体验到了一个载旗航空公司提供的优质服务。

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