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国内外航空公司财务管理业务流程差距分析及改进措施

2007-6-7  彭小武 阅读:

 

     随着我国加入世贸组织,我国民航运输企业将面临更加开放的市场和更加激烈的市场竞争。为提高企业竞争力,争取生存和发展,我国民航企业优化业务流程,改善经营管理,降低成本费用已迫在眉捷。财务管理是企业管理的核心,其业务流程是否科学合理,对企业经营效益有着重要影响。因此,本文主要从财务管理的角度予以讨论。

一、目前国内航空公司财务管理业务流程

  目前,国内航空公司内部缺乏科学的财务管理业务流程,主要表现在:
  基础数据处于分散、孤立、滞后的状态,各部门之间数据封锁现象较为严重,不同的业务部门重复输入和处理相同的信息,企业很难在同一数据环境下运营;部门内部的信息沟通困难,数据处理脱节,信息流通不畅,使数据的准确性、完整性、及时性受到很大影响,各部门数据难以保证其一致性,甚至相距甚远;信息滞后,使企业难于进行事前和事中控制,往往沦为事后处理;很难对基本客户和供应商的表现进行评估;企业只能建立粗略的运营和财务计划,且根据高层管理人员的意图随意改变;管理模式一般为分散式,很难将其转变为基于公司整体利益的集中式管理模式;企业花大功夫制定的企业管理制度等,由于一般通过学习方式知会各员工,很可能被束之高阁,成为有名无实的东西。

二、与国外航空公司财务管理业务流程的差距

  1.采购。
  国内航空公司采购业务流程与国际先进航空公司相比,主要有以下几方面的差距:
  采购模式,国际先进航空公司一般为集中采购,集团内均由一个部门采购,付款均由一个财务部门进行,便于获取批量采购的折扣和进行采购控制;国内航空公司一般采取集中与分散相结合的方式,比如某些重要物资或航材集中在某一部门采购,而其他物品则可能每个单位都有采购的权限,不同的部门有不同物品的采购权限等,付款在相应单位的财务部门付款。
  采购计划与预算,国际先进航空公司借助于预算系统和计划系统,建立了严格的预算流程,详细的采购计划,在预算和计划过程中同时考虑了需求与现金的预算和计划;国内航空公司目前缺乏有效的预算与计划系统,一般靠手工进行,因而只能有粗略的预算与计划,且需求与现金的预算和计划往往脱节。
  供应商管理,国际先进航空公司中有非常完善的供应商管理;国内航空公司目前只进行基本的供应商管理,对供应商很少进行评估。
  付款周期控制,国际先进航空公司均有较好的付款周期控制,以利用供应商的信用条件,提高资金使用效率;国内公司目前很少进行付款周期控制。(见表1)
  

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  2.销售与收入。
  与国际先进航空公司相比,最主要差距在于国内航空公司订票系统、离港系统和RAS收入结算系统不集成,数据重复且不统一,而国外航空公司这三个系统数据全面,相互集成,减少了手工录入的工作量,加快了信息的流通,提高了数据的准确性和及时性。主要差距体现在:(见表2)
  

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  3.成本(航油、起降费、餐食)。
  航空公司成本项目很多,航油、起降费、餐食是三大主要的变动成本,超过运输成本的40%。现仅以此三项成本为例说明成本方面国内与国际先进航空公司的差距。
  供应商管理。国际先进航空公司有非常完善的供应商管理;国内航空公司目前只进行基本的供应商管理,对供应商很少进行评估。
  计划与预算国。际先进航空公司一般建立了较为完善的航油计划、航班时刻计划和餐食采购系统,有较为严格的预算流程,对成本和现金支出进行预算控制;国内航空公司目前有基本的预算与计划,但缺少有效的现金预算,预算控制较粗略。
  基础数据来源。国际先进航空公司从飞行运营及控制系统引入生产统计、起降、航油等相关数据,并将计划或采购系统中的数据与发票进行自动匹配,减轻了审核的工作量,提高了数据的准确性;国内航空公司目前均采取将油单、餐单等数据输入各公司自身的业务系统(如审核系统,餐食管理系统等),先进行数据的处理,再将其引入采购或总帐等系统,与发票进行匹配,大部分审核工作还需手工进行。
  成本核算。国际先进航空公司将航油、起降费和餐食等变动成本直接核算至机型、航线和航段,采用的是实际发生额;国内目前只是将成本核算至机型和航线,采用预提办法。
  付款。国际先进航空公司一般由一个财务部门集中所有现金交易,统一进行付款,并有良好的付款周期控制和现金预测,以提高资金使用效率;国内航空公司目前基本是由不同单位的财务部门分别处理现金交易,分别对外付款,很少进行付款周期控制,且难于进行有效的现金预测。(见表3)
  

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三、改进航空公司财务管理业务流程的措施与建议

  概而言之,国内航空公司与国外先进航空公司在业务流程方面的主要差距,一是信息流,是由于公司管理信息化程度造成的;二是预算实践和组织机构,是由于经营理念及管理技能造成的;三是会计政策和纸张性工作,是由于外部环境(包括政府及机构)造成的。要改进业务流程,提高航空公司管理效率,必须从以下几方面着手:
  1. 提高公司管理的信息化程度。
  国外先进航空公司业务流程顺畅,自动化程度高,是与其管理信息化程度高分不开的。而国内航空公司目前管理信息化程度普遍不高,虽然建立了很多计算机管理系统,但系统与系统之间的集成性较差,数据缺乏完整性,且系统之间的信息不共享,不统一,自动化程度也差,同时缺少有效的各种业务的计划与预算系统等管理系统。为此,必须提高管理信息化程度,开发引进各种业务系统,完善系统的功能,促使相关系统高度集成,保证数据的完整和共享,提高自动化程度,减少重复输入和错误,节约成本和时间,实现科学、先进和流畅的业务流程。
  2.实施业务流程和组织机构的重组。
  要借助于公司管理的信息化,实施业务流程和组织机构的重组,建立起科学规范的先进业务流程。
  由同一部门处理相同的流程并让有关部门共享信息。
  按新流程的需求重新定义部门的职责。
  实现公司级的集中采购,加强对采购计划和采购的控制,节约采购成本。
  财务部门集中所有现金交易,监督各种款项的支付情况及应收帐款的收款情况,进行付款周期控制,实现有效的现金预测与现金管理,提高现金管理水平及资金使用效率。
  3.改进管理技能。
  建立科学的预算流程,引进相关系统支持预算,提高全面预算的水平,实现高效的预算控制与预算分析。
  按成本中心分解和反映明细成本项目,加强对各部门的考核。
  建立科学合理的业绩评估系统,调动各部门的积极性,促进公司整体效益的提高。
  加强对客户和供应商的管理,建立科学的管理制度,对客户和供应商进行科学合理的评估。
  细化收入与成本核算,加强收入、成本和盈利情况的分析。
  建立科学规范的业务流程,减少纸张性工作,节约人力、时间和成本。

 

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